kheru2006 (kheru2006) wrote,
kheru2006
kheru2006

TM rumus formula baharu kukuhkan korporat Malaysia

SIRI kejayaan transformasi Telekom Malaysia Bhd (TM) menjadi testimoni utama melayakkannya menyumbangkan kepakaran membantu program transformasi entiti korporat Malaysia. Berbeza transformasinya yang dipacu semangat pasukan

TM sebelum ini, gergasi telekomunikasi itu kini berhadapan cabaran mencari formula rahsia baharu sebagai penyatu kekuatan entiti korporat di Malaysia.

Ikuti bahagian akhir temu bual wartawan BH, Kamarulzaidi Kamis dan Che Wan Badrul Alias bersama Ketua Pegawai Eksekutif Kumpulan TM, Tan Sri Zamzamzairani Mohd Isa merungkai visi 'Accidental CEO' itu merencana transformasi entiti korporat tempatan demi masa depan Malaysia.


S: Apakah pencapaian terbesar sepanjang tempoh Tan Sri memacu TM ?

J: TM bermula sebagai sebuah jabatan. Kami dikorporatkan pada 1987 dan 1990 di senarai di Bursa Malaysia. Jadi benar kami sudah melalui satu transformasi yang berkembang dari jabatan sehingga kepada syarikat swasta dan syarikat senaraian awam.


Pada awal 1990 sehingga akhir 1990-an untuk kali pertama TM mengalami persekitaran persaingan. Iaitu apabila terdapat lesen baharu diberikan kepada syarikat lain.

Jadi, sekali lagi ia sebahagian daripada perjalanan transformasi untuk TM dari Jabatan ke swasta, ke senaraian awam dan kepada syarikat berdaya saing.

Kami perlu mentransformasi syarikat pada setiap masa sejak kami mula diswastakan. Ini adalah pencapaian utama TM.

Pencapaian utama TM adalah proses pengasingan pada 2008 apabila kami transformasi daripada sebuah syarikat integrasi yang ketika itu ada dua cabang iaitu perkhidmatan talian tetap, khusus untuk pasaran Malaysia di peringkat nasional, manakala kita juga ada cabang mudah alih seperti Celcom di Malaysia, XCell di Indonesia, Halo in Kemboja, dan sebagainya.

Ketika itu semua cabang ini di bawah TM International. Itu adalah dua perniagaan terbesar yang kami miliki ketika itu.

Apabila pengasingan berlaku, bahagian mudah alih yang juga penyumbang besar operasi kami dikeluarkan dan menjadi satu entiti yang kini dikenali Axiata Bhd.

Yang kekal di TM adalah perniagaan talian tetap dan tumpuan hanya kepada pasaran Malaysia. Cabaran yang kita lihat dalam pengasingan ini tidak seperti yang pernah berlaku sebelum ini.

Apabila cabang mudah alih dikeluarkan, separuh daripada pendapatan kumpulan TM dibawa keluar daripada kami untuk bergabung dengan Axiata.

Tapi, 90 peratus daripada kos kekal pada kami. Perkara pertama yang saya lakukan adalah dengan memecahkan cabaran supaya lebih kecil untuk diuruskan.

Maka, kami laksanakan konsep COOL iaitu singkatan kepada Pelanggan (C), Kecemerlangan Operasi (O), Set Minda Bersama Dalam Satu Syarikat (O) dan Kepimpinan Komersial Menerusi Innovasi (L). COOL memudahkan kami berhubung dengan kakitangan TM.

Kami melihat ini sebagai teras utama TM, untuk menguatkan semangat kakitangan TM. Sebagai GLC kita kena pastikan orang ramai faham kami ada tanggung jawab penting iaitu pembangunan negara.

Memang kami perlu tingkatkan keuntungan, tapi tanggung jawab kedua kami lebih besar iaitu untuk pembangunan negara.

Sejak 2008 dan sekarang 2015, sudah tujuh tahun berlalu, Alhamdulillah kita berjaya melonjak kembali dengan mengubah kebergantungan sumbangan kami kepada 70 peratus disumbangkan dari pendapatan bukan suara atau berkaitan data.

Kami berjaya memberi lebih nilai kepada pemegang saham lebih 300 peratus sejak tempoh pengasingan. Memacu ke hadapan, kumpulan TM kini memasuki titik kebangkitan kedua dan bergerak untuk membuat satu lagi pencapaian.

Dulu kami ingin menjadi peneraju jalur lebar dan ia tercapai hari ini, maka kita melihat apa lagi yang boleh dicapai pada masa depan.

Justeru, kami melihat satu lagi sasaran iaitu bergerak kepada peneraju konvergen di Malaysia. Kami perlu menyusunkan kembali kedudukan syarikat dalam perspektif untuk berhadapan cabaran akan datang.

Kami sudah mentakrifkan semula visi kumpulan iaitu "Memudahkan Kehidupan dan Perniagaan untuk Malaysia Yang Lebih Baik". Ia visi yang sangat mudah tapi penting dalam memartabatkan agenda pembangunan negara.

Kemudiannya kami perkukuhkan dengan memperkenalkan nilai jenama baharu iaitu Mudah, Dipercayai, dan Innovatif. TM kini memiliki 28,000 pekerja.

Jadi, saya berpendapat jumlah yang besar tidak semestinya perkara buruk dengan syarat produktiviti perlu meningkat.

Kalau kita besar dan produktiviti kita meningkat hasilnya akan lebih besar. Jadi produktiviti adalah tunjang utama untuk kami.

Untuk tingkatkan produktiviti, kita perlu jadi inovatif. Satu daripadanya adalah menerusi digital. Maka, sekarang kita menggunakan peranti digital seperti sistem pengurusan tenaga kerja yang akan menugaskan kakitangan di lapangan untuk baik pulih perkhidmatan.

S: Bagaimana Tan Sri membayangkan TM menjelang 2020.

J: Pada 2020 TM akan cukup berbeza dengan yang sebelum ini. Kami bergerak ke arah digital dan menyokong gaya hidup masa kini pengguna.

Kami akan berdepan pelbagai dugaan. Kami melihat perubahan gaya hidup pengguna yang mana apabila mereka membeli peranti mudah alih, keutamaannya adalah untuk menikmati perkhidmatan terbaik. Mereka mahukan pengalaman merasai perkhidmatan terbabit sebelum memilikinya.

Seperti mana ketika kita berada di kedai Apple, maka kami melihat untuk menggunakan sistem yang sama menerusi pembangunan perkhidmatan dalam talian menyelaraskan kandungan sama seperti di cawangan TM.

Cawangan TM akan berfungsi sebagai pusat mengenali produk kami.

Bahagian kandungan juga berbeza. Ini berdasarkan corak perubahan pengguna menggunakan kandungan.

Sebelum ini pengguna hanya menonton televisyen dengan siaran yang sudah ditetapkan, kemudian industri bergerak maju dan muncul perkhidmatan seperti HyppTV memberikan kebebasan kepada pengguna untok menonton.

Pada masa depan mungkin ia terserah sepenuhnya kepada penonton, sama ada bila dan di mana mereka ingin menontonnya, kandungan yang ingin ditonton dan peranti apa yang mereka ingin gunakan. Baru-baru ini kami memeterai perjanjian dengan IFLIX sejajar perubahan gaya hidup pelanggan kami. Ia akan memainkan peranan besar dalam kehidupan pengguna, seperti dalam industri media.

S: Berdasarkan pandangan Tan Sri, bagaimana corak pertumbuhan pendapatan TM menjelang 2020 dan apakah penyumbangnya.

J: Pertama sekali menjelang 2020 semuanya akan dipacu internet protokol (IP) bagi menyediakan perkhidmatan menyeluruh menggunakan teknologi IP.

Maka, semuanya akan berasaskan kepada penggunaan aplikasi. Aplikasi akan menguasai segenap kehidupan pengguna sama ada untuk perniagaan, menggunakan kandungan, berhubung dan sebagainya.

S: Bagaimana TM menilai persaingan sengit dalam industri masa kini.

J: Persaingan ini biasa dalam industri. Bagus kita meningkatkan daya saing. Kerana akhirnya pasaran yang akan menentukannya.

Tambahan pula TM turut terbabit dalam menyediakan jualan borong untuk perkhidmatan kepada pesaing industri, supaya mereka turut dapat menyediakan perkhidmatan yang sama.

Mereka ada kekuatan mereka dan kami yakin kumpulan ada kekuatan tersendiri.

Cuma TM memiliki tanggung jawab lebih besar berbanding mereka. Kami berpandukan kepada tanggung jawab pembangunan nasional, mereka mungkin hanya berpandukan kepada perniagaan. Namun jika terdapat ruang untuk kami bersaing, maka kami akan memberikan saingan habis-habisan. Antaranya HyppTV seperti kandungan sukan.

S: Bagaimana sumbangan TM dalam sukan negara.

J: Kami memang menyokong bola sepak. Lebih memfokuskan kepada bola sepak berbanding sukan lain. Bagaimanapun kami ada Team Malaysia. Ia mewakili peminat sukan secara menyeluruh yang menyokong semua acara sukan. Kami percaya Team Malaysia ini mempunyai makna yang lebih mendalam berbanding sokongan hanya kepada satu sukan sahaja.

S: Ramai orang awam menganggap penyedia perkhidmatan mudah alih menggunakan perkhidmatan TM dan menyumbang kepada pendapatan TM kerana TM mendominasi penyediaan infrastruktur.

J: Betul tapi perlu diingatkan TM mempunyai tanggung jawab membayar kos pembangunan infrastrukturnya. Oleh itu, ia memerlukan pelaburan mega. Tanggung jawab ini semuanya akan kembali kepada kami. Walaupun sebenarnya peserta telekomunikasi lain mempunyai lebih banyak lesen untuk mudah alih, tapi masih terpulang kepada mereka untuk menawarkan perkhidmatan menggunakan talian tetap. Tugas kami hanya menyediakan perkhidmatan kepada mereka kerana untuk membangunkan infrastruktur seluruh negara memerlukan pelaburan besar dan masa panjang. Kami sudah memiliki infrastruktur dan kabel, maka ia lebih ekonomi untuk mereka menggunakan perkhidmatan TM.

S: Komuniti Ekonomi AASEAN (AEC) akan bermula tidak lama lagi, justeru bagaimana kedudukan TM dalam cabaran serantau.

J: Saya melihatnya daripada perspektif yang berbeza. Hari ini kami menyediakan perkhidmatan sambungan ke negara Asean. Kita ada rakan niaga seperti kami di negara masing-masing. Kerjasama ini akan terus menggalakkan lagi kerjasama antara pasaran Asia. Kami ingin bergerak lebih laju ke depan. Menerusi ACASIA, sebuah syarikat yang ditubuhkan hasil pakatan peserta telekomunikasi ASEAN membolehkan pelaksanaan kerjasama antara negara terbabit. Sehingga ini ACASIA sudah disertai oleh tujuh rakan niaga termasuk iaitu Kemboja, Vietnam, dan Brunei. ACASIA berpangkalan di bangunan TM ini. Syarikat ini ditubuhkan pada 1995, dan ketika itu saya masih bekerja sebagai pengurus muda. Kini ACASIA berada dalam kedudukan yang sangat tepat, disebabkan pelaksanaan AEC dan pasaran terbuka. Tujuannya adalah untuk mewujudkan infrastruktur cekap kos kepada pelanggan di negara yang menyertainya bagi melaksanakan perniagaan.

S: Adakah TM akan mengekalkan kekuatan pekerja sedia ada atau merancang menambah atau mengurangkannya.

J: Kami tidak menjadikan cabaran semasa sebagai alasan ini untuk mengurang atau menambah jumlah pekerja kami, tapi kami melihat keperluan untuk melonjakkan produktiviti. Menerusi permintaan supaya had bersara dinaikkan kepada 60 berbanding 55 tahun memang memberi kesan kepada operasi keseluruhan TM. Dulu kita ada proses semula jadi untuk menggantikan pekerja menjelang tempoh tamat perkhidmatan apabila jumlah pekerja bersara sekitar 800 sehingga 1,000 pekerja. Maka, kita laksanakan program MESRA, bergantung kepada jumlah tahun yang masih tinggal. Bagi yang kekal kita minta mereka tingkatkan produktiviti. Pusingan pertama membabitkan 900 pekerja dan kini kita akan laksanakan pusingan kedua. Kumpulan akan terus mendengar permintaan mereka. Kami dapati proses ini sangat selari dengan peralihan kumpulan kepada proses pendigitalan yang bakal selesai dalam tempoh setahun dua lagi. Menjelang tempoh itu kami yakin generasi baharu akan dapat menggantikan kedudukan yang (kakitangan) yang pencen. TM mungkin akan ambil pekerja tapi bukan jumlah yang sama dan mereka yang akan diambil adalah individu memiliki set kemahiran diperlukan dalam teknologi pada masa depan.

S: Apa yang menyebabkan Tan Sri terus bekerja keras dan berada di TM sepanjang masa ini selepas hampir 10 tahun.

J: Kerana tujuan yang lebih besar. Saya berada di TM selama lapan tahun sebelum menyertai syarikat multinasional. Saya membesar di sini dan 1997 saya tinggalkan syarikat ini ke peringkat antarabangsa. Pada 2005 saya kembali, 2008 saya ambil alih jawatan ini dan ia memulakan pusingan kedua di sini sehingga kini selama 10 tahun. Perkara yang buatkan saya terus bekerja keras adalah dengan melihat bagaimana kita bangunkan diri kita sendiri dalam keadaan syarikat. Bagaimana, satu ketika dulu kita bekerja di syarikat ini dan mengubahnya sehingga memberikan manfaat kepada pekerjanya yang bekerja keras untuk syarikat. Paling penting adalah membangunkan syarikat yang memberikan impak kepada seluruh rakyat Malaysia. Memang saya faham ada pengguna yang masih tidak berpuas hati dengan perkhidmatan kami, tapi secara keseluruhannya ia menunjukkan bagaimana kehadiran TM memberi kesan kepada kehidupan pengguna dan mengubah kehidupan rakyat Malaysia. Saya mengkaji kenapa TM sering mendapatkan tumpuan lebih syarikat telekomunikasi lain, kalau silap sikit terus kena teguran besar-besaran. Kami menyimpulkan, ia berlaku kerana kedudukan kami yang sangat penting dalam kehidupan rakyat Malaysia. Kami berfikiran kalau kami berjaya membuat yang lebih baik, ia akan membawa perubahan besar dalam kehidupan rakyat di Malaysia. Ini memberikan semangat kepada kakitangan. Harapan mereka (rakyat) terhadap kami terlalu tinggi.

S: Tan Sri dikenali dengan jolokan pakar transformasi berdasarkan kejayaan dalam syarikat ini. Apa komen Tan Sri. A: Fokus tidak harus diberikan kepada transformasi itu sendiri. Transformasi adalah produk sampingan yang terhasil daripada tujuan yang lebih besar. S: Adakah Tan Sri gembira dengan kedudukan TM sekarang.

J: Saya sangat bersyukur, ia lebih daripada apa yang saya impikan dan minta selama ini. Saya dikurniakan pasukan yang hebat di TM. Saya membesar di TM, maka saya dapat melihat perbezaannya. Saya percaya kepada pembangunan kepimpinan. Ia bukan sekadar keupayaan teknikal. Ia adalah hasil 25,600 pekerja yang menjayakan program transformasi TM. Sebelum pengasingan kakitangan TM lebih 30,000. Ia antara isu besar ketika itu.

S: Dari segi hartanah, adakah TM masih ada jumlah kawasan yang besar.

J: Pemilikan kawasan tanah kami ada dua jenis satu dimiliki bawah TM, dan satu lagi FLC. FLC yang kita tak guna kita pulangkan balik untuk kurangkan sewaan. Yang kami miliki sendiri pula akan dibangunkan secara bersama atau kita jual semula. Maka kami menstruktur aset dengan ketat supaya kumpulan memiliki aset yang berguna dan menjana sumbangan pendapatan sahaja.

S: Bagaimana sumbangan TM kepada agenda Bumiputera.

J: TM memang terkenal dalam agenda Bumiputera. Kita ada program pembangunan vendor yang menyeluruh. Tujuan kami adalah untuk membangunkan rakan niaga strategik bukannya hanya pengedaran. Untuk mencapainya memerlukan satu lagi transformasi bagi mewujudkan penyatupaduan. Perkara pertama kami lakukan dengan menukar panggilan kontraktor kepada rakan niaga. Masukkan mereka dalam ekosistem TM. Apabila kita anjurkan program 'teaming with passion' mereka akan diletakkan sebahagian daripada TM. Jadi bila mereka jumpa pelanggan, mereka akan bawa bendera TM bukan sekadar berharap kepada transaksi. Masalahnya dengan program vendor ini, apabila hampir semua enggan graduasi dan keluar daripada kepompong ke pasaran luar. Kita seharusnya membantu sehingga dia boleh bersaing dalam pasaran terbuka. Hanya sebilangan mereka yang berjaya dan tak memerlukan kami lagi. Mereka dapat bersaing di pasaran terbuka dan global.

S: Sebagai Pengerusi Program Transformation GLC (GLCT), boleh TM kongsi perancangan TM kepada program ini kelak.

J: Sebelum ini GLCT adalah program berstruktur dilaksanakan di bawah PCG dan ia meletakkan TM pada kedudukan memantau. Namun kini untuk bergerak ke depan, kita perlu menjadikannya lebih bebas dan tidak berstruktur, seperti sebuah kelab macam yang diumumkan tempoh hari. Mungkin model perolehan, kepimpinan dan model berkaitan lain akan tetap dilaksanakan. Kita juga mahu tengok persamaan dalam kecenderungan semua peserta dan bagaimana kita boleh pertingkatkan ia kepada sebuah program. Struktur kelab juga akan lebih kepada terbuka bukan hanya kepada GLC sahaja, tetapi juga bukan GLC dan syarikat swsata kalau mereka ingin sertainya. Mungkin kita boleh jemput Petronas masuk. Mereka juga ada program yang mungkin boleh diterapkan dalam program ini. PROTON juga bukan GLC, namun menerusi kelab ini mereka pun boleh menyertainya, malah kalau syarikat swasta yang berminat turut dibenarkan. Kami masih belum merangka struktur kerana sebolehnya saya cuba mengurangkan kepentingan struktur ini. Menerusi program 10 tahun yang lalu dan struktur GLCT sebelum ini, kita sudah dapat idea bernas apa yang boleh kita lakukan kalau bergabung kekuatan.

S: Adakah dari dulu Tan Sri memang berminat untuk menjadi jurutera.

J: Masa dulu biasiswa bukan kita pilih pun, kalau masa sekolah rendah, mana nak tahu cabang mana yang minat sama ada doktor, peguam dan jurutera. Ia ditentukan berdasarkan keperluan negara untuk memiliki lebih ramai jurutera membangunkan agenda nasional kini.

S: Jika diimbau kembali, apakah saat paling mencabar Tan Sri dalam TM.

J: Rasanya paling mencabar ketika saya ambil alih jawatan Ketua Pegawai Eksekutif pada 2008. Kerana seperti yang selalu cakap saya adalah 'Accidental CEO' (Bidan Terjun). Saya rasa saya dipilih sebab tiada orang lain yang boleh dilantik dan mereka letak saya di sini. Keadaan masa itu pendapatan kami 70 peratus disumbangkan panggilan tetap, yang mana ia mencatatkan penurunan 20 peratus. Era jalur lebar belum bermula sepenuhnya, ditambah lagi HSBB yang diamanahkan kepada saya untuk dilaksanakan. Saya kena bertemu menteri dan perniagaan waktu itu saya tiada sesiapa yang boleh saya kongsi. Maka, saya kena tunjukkan muka berani. Kalau saya panik apa akan terjadi dengan 25,600 kakitangan TM ketika itu. Secara peribadi ia waktu yang paling sukar untuk saya. Saya perlu ubah keadaan syarikat. Budaya TM juga memerlukan perubahan. Semua berlaku serentak. Kerana itu ia sangat mencabar. Takkan lah, kita dah bidan terjun, takkan kita nak tinggalkan syarikat ini. Kita kena cari jalan bangkitkan kembali syarikat. Saya hampir tak rasa pun masa berlalu dengan cabaran kerana setiap hari kita berdepan cabaran baharu. Sedar tak sedar sudah tujuh tahun saya berjaya harungi tempoh transformasi syarikat dan kini semuanya akan bermula kembali kerana kita sampai pada titik transformasi kedua TM.

S: Pengalaman Tan Sri sangat bermakna bagi bagi usahawan yang sedang berhadapan dengan cabaran. Adakah Tan Sri menganggapnya sebagai sesuatu yang boleh dibanggakan dan diteladani.

J: Negara kita masih ramai usahawan yang berjaya. Pastinya media pernah menemui mereka. Bagi TM kami masih bermula dan masih jauh perjalanan untuk menjayakan lantunan transformasi kedua.
Tags: teleco
Subscribe

Posts from This Journal “teleco” Tag

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments