October 14th, 2015

Rumah mampu milik: Mimpi indah tidak kesampaian?

DUA minggu lalu saya tinggal semalam dua di Johor Bharu kerana menjalankan tugas. Dalam perbualan saya dengan le­bih 30 warga korporat dan pengamal undang-undang yang menyertai seminar hartanah yang saya kendalikan di sebuah hotel di bandar raya itu, dapatlah saya simpulkan bahawa pada umumnya rumah yang baharu dibina dan dijual oleh pemaju perumahan di bandar raya itu tidak lagi mampu milik – hanya ‘mampu tengok’.

Ini bertepatan dengan apa yang disebutkan oleh Pengarah Urusan Khazanah Research Institute (KRI), Datuk Charon Mokhzani pada 25 Ogos lalu bahawa rumah yang baharu dibina dan dijual oleh pemaju perumahan di negara kita sekarang adalah seriously unaffordable (teruk sekali tidak mampu dibeli).

Beliau turut menegaskan sekiranya kerajaan gagal menangani isu ini dengan segera, 40 peratus warga negara ini di peringkat bawahan dan 40 peratus di peringkat pertengahan akan memerlukan social housing di masa depan.

Situasi yang tidak menyenangkan ini wujud di bandar raya Johor Bahru, Pulau Pinang dan Kuala Lumpur.

Difahamkan mengikut data Ja­batan Perangkaan Malaysia, kini terdapat 7.3 juta rumah di seluruh negara, manakala mengikut Pusat Maklumat Hartanah Negara (National Property Information Centre, NAPIC), terdapat 4.3 juta rumah. Wujud perbezaan tiga juta unit rumah ini kerana NAPIC hanya mengambil kira rumah yang dibina selepas 1970, di mana cukai setem dibayar untuk urusan pindah milik.

Memandangkan populasi negara ini kini hampir mencecah 30 juta orang, Charon berpendapat kerajaan perlu mencari jalan bagaimana kos membina rumah (yang kini terlalu tinggi) dapat dikurangkan lagi.

Yang menarik perhatian saya dalam laporan KRI itu adalah kenya­taannya bahawa harga rumah yang tinggi menyebabkan harga tanah menjadi tinggi, bukan sebaliknya.

Sebelum ini, kita sering dimaklumkan oleh pihak-pihak tertentu bahawa harga rumah yang tinggi sekarang adalah disebabkan oleh harga tanah yang tinggi. Laporan KRI itu juga menyatakan bahawa walaupun harga binaan sekarang telah menurun, harga rumah masih tidak turun lagi.

Pada 11 September lalu, Menteri Kewangan kedua, Datuk Seri Ahmad Husni Hanadzlah ada menyatakan bahawa dalam Bajet 2016 (yang akan dibentangkan di Dewan Rakyat pada akhir Oktober ini), keutamaan akan diberi oleh kerajaan kepada projek pro rakyat, termasuklah rumah mampu milik yang berkualiti, menerusi beberapa inisiatif dan dasar yang akan diumumkan sedikit masa lagi.

Berikutnya, pada 23 September lalu, Jabatan Perumahan Negara menyuarakan harapan Kerajaan Persekutuan akan meluluskan tambahan 10,000 unit rumah mampu milik di bawah Skim Rumah Saya (My Home Scheme) dalam Bajet 2016.

Mengikut Pengarahnya, Murali Jayabalan, penambahan ini akan menampung permintaan yang kian meningkat oleh warga negara ini yang mahukan lebih banyak lagi rumah mampu milik.

Saya kira ramai masih ingat bahawa sewaktu Perdana Menteri membentangkan Bajet 2013 pada 28 September 2012 lalu, Kerajaan Persekutuan memperun­tukan RM1.9 bi­lion untuk membina 113,000 rumah mampu milik di beberapa lokasi di seluruh negara.

Inisiatif ini akan dilaksanakan oleh PR1MA, Syarikat Perumahan Nasional Berhad (SPNB) dan Jabatan Perumahan Negara.

Sehubungan itu, RM500 milion akan dibelanjakan oleh PR1MA untuk membina 80,000 rumah di beberapa lokasi di seluruh negara, di mana setiap rumah ini akan dijual dengan harga antara RM100,000 dan RM400,000.

Antara lokasi yang dipilih adalah Kuala Lumpur, Shah Alam, Johor Bahru, Seremban dan Kuantan.

Selain itu, PRIMA juga akan mewujudkan dana (Housing Facilitation Fund) bernilai RM500 juta untuk membina rumah dengan kerjasama beberapa pemaju perumahan.

Harga rumah yang dibina di bawah skim ini adalah 20 peratus lebih rendah daripada harga pasaran, dan semua rumah ini akan diagihkan menerusi sistem undi terbuka.

Kita dimaklumkan pada masa itu bahawa mereka yang layak mendapatkan rumah di bawah skim ini mestilah warganegara Malaysia berusia tidak kurang dari 21 tahun, dan punyai pendapatan bulanan isi rumah antara RM2,500 hingga RM7,500 sebulan.

Khabarnya SPNB (yang diberi peruntukan sebanyak RM320 juta) akan membina 1,855 apartmen kos sederhana di Shah Alam dan Sungai Buloh dengan harga jualan antara RM120,000 hingga RM220,000 setiap satu. Selain itu, di bawah skim Rumah Mesra Rakyat, sebanyak 21,000 unit rumah akan dibina dan dijual dengan harga RM65,000 setiap satu, dengan subsidi RM20,000.

Kita juga dimaklumkan pada masa itu Jabatan Perumahan Negara diberi peruntukan RM543 juta untuk melaksanakan 45 projek di bawah Program Perumahan Rakyat (PPR), melibatkan sejumlah 20,454 unit rumah, dibina dengan menggunakan sistem pembangunan industri (Industrialised Building System, IBS).

Rumah dalam kelompok ini akan dijual dengan harga antara RM30,000 hingga RM40,000 seunit, iaitu lebih murah dari harga pasaran (yang dianggarkan sekitar RM120,000 se­unit).

Kerajaan menyatakan bahawa 20 peratus rumah PPR ini akan dikhaskan untuk kakitangan kerajaan dan satu peratus darinya untuk orang kurang upaya (OKU).

Soalnya apakah yang perlu kita lakukan untuk memastikan rumah yang ditawarkan dalam pasaran benar-benar mampu milik? Mengikut satu cadangan, caranya adalah dengan meningkatkan bekalan unit rumah dalam pasaran. Apabila bekalan bertambah berbanding permintaan, harga rumah akan lambat-laun turun.

Walau bagaimanapun, cadangan ini dibantah oleh pihak lain yang menyatakan jika penambahan bekalan ini tidak terkawal ia boleh membawa kepada lambakan dalam pasaran harta (glut in the property market) dan ini mungkin akhir­nya menyebabkan krisis pin­jaman subprima seperti yang berlaku di Amerika Syarikat.

Dua tahun lalu (pada penghujung Oktober 2013), sewaktu kita menunggu kerajaan membentangkan Bajet 2014, kita dimaklumkan bahawa kerajaan bercadang me­nubuhkan Majlis Perumahan Negara (National Housing Council, NHC), yang dianggotai oleh wakil kerajaan persekutuan dan negeri, Jabatan Perumahan Negara, PR1MA, SPNB dan sektor swasta.

Tugas utama majlis berkenaan adalah merangka perancangan yang rapi menyediakan satu juta unit rumah mampu milik untuk rakyat berpendapatan rendah dan sederhana dalam tempoh lima tahun. Ini bermakna pada setiap tahun, 200,000 rumah mampu milik mesti dibina.

Malangnya, mengikut laporan media selama ini sejak tarikh itu, hanya 50,000 unit rumah mampu milik yang dapat dibina setiap tahun.

Dasar Perumahan Negara kita (yang dilancarakan pada tahun 2010) ada menyatakan matlamatnya untuk menyediakan perumahan yang “mencukupi, selesa, berkualiti dan mampu milik” bagi meningkatkan kelestarian kehidupan rakyat.

Soalnya, apakah dasar ini telah dikuat kuasakan sepenuhnya? (sila lihat Azman Anuar, “Mana penguatkuasaan Dasar Perumahan Negara?” Utusan Malaysia, 21 September 2014).

Nampaknya mimpi indah ge­nerasi muda memiliki rumah mereka sendiri dalam masa terdekat tidak akan kesampaian. - Prof Salleh Buang Utusan Malaysia Rencana 13 Oktober 2015

Antara harapan rakyat, realiti ekonomi

Pada 23 Oktober ini, kerajaan akan membentangkan Bajet 2016. Bajet itu nanti bakal memperincikan anggaran perbelanjaan dan unjuran pendapatan kerajaan, di samping strategi pengurusan ekonomi negara pada tahun depan. Ia tampak mudah.

Pembentangannya mungkin mengambil masa kira-kira dua jam, tetapi proses penyediaannya mengambil masa berbulan-bulan sejak awal tahun lagi, bermula dengan penyediaan anggaran perbelanjaan oleh setiap agensi kerajaan, pemeriksaan dan penyatuannya oleh Kementerian Kewangan sebelum dikemukakan kepada Menteri Kewangan serta Kabinet untuk kelulusan.

Sudah tentu dalam tempoh itu banyak pengubahsuaian perlu dilakukan, mengambil kira perubahan persekitaran ekonomi - luar dan dalam negara.

Sebagai negara perdagangan dengan ekonomi terbuka, sebarang perubahan dalam persekitaran ekonomi dunia, terutama rakan dagangan utama akan memberi kesan kepada ekonomi negara, seterusnya pendapatan kerajaan. Ini memerlukan kerajaan membuat pelarasan dalam perbelanjaan dan juga strategi pengurusan ekonomi.

Bagi penyediaan Bajet 2016 ini cabarannya adalah besar.

Strategi bijaksana

Prospek ekonomi dunia tahun depan diunjurkan tidak begitu memberangsangkan, justeru jika kita mahu terus menyaksikan pertumbuhan, kita perlu menggerakkan aktiviti ekonomi dalam negara.

Namun, pada masa sama, harga komoditi utama terutama petroleum jatuh mendadak dan ini menjejaskan pendapatan kerajaan. Ia turut memberi kesan kepada sentimen terhadap ringgit dan mengheret ke bawah nilainya.

Dalam keadaan sebegini kebijaksanaan pembuat strategi pengurusan ekonomi kita amat diperlukan. Ini bagi memastikan perbelanjaan kerajaan terus digerakkan bagi meneruskan agenda pembangunan dan merangsang ekonomi negara, tetapi dalam ruang lingkup unjuran pertambahan pendapatan yang terhad.

Berdasarkan persekitaran semasa, kita tidak mampu berbelanja melebihi pendapatan pada kadar tinggi kerana jika ia dilakukan, hutang kerajaan akan meningkat. Ini akan memberi kesan kepada pandangan pelabur asing terhadap kedudukan kewangan negara.

Justeru, setiap ringgit dibelanjakan kerajaan perlu dipastikan benar-benar perlu dan produktif.

Pandangan rakyat dihargai

Setiap kali pembentangan bajet juga, rakyat meletakkan harapan tinggi agar adanya inisiatif atau insentif menyelesaikan masalah yang mereka hadapi.

Bagi bajet kali ini, dua masalah utama disuarakan orang ramai dalam kaji selidik #Bajet2016 ialah kenaikan kos sara hidup dan perumahan.

Dalam hal ini, Perdana Menteri, Datuk Seri Najib Razak telah ambil maklum dan menyatakan kedua-duanya akan menjadi antara fokus Bajet 2016.

Justeru, pastinya akan ada inisiatif atau insentif membabitkan kedua-duanya yang akan dicadangkan dalam pembentangan bajet itu nanti.

Namun, dalam mengharap, kita juga perlu realistik. Sebagai kerajaan yang dipilih dan mahu terus menjadi pilihan, tentu ia mahu memberikan apa sahaja dimahukan rakyat.

Walau bagaimanapun, apa yang boleh diberikan tentu bergantung kepada kemampuan dari segi sumber, kewajaran dan kesannya kepada negara.

Seorang bapa akan disukai jika memanjakan anaknya dengan kemewahan tanpa disedari itu mungkin merosakkan masa depan mereka.

Aliran harga minyak rendah dijangka berterusan

Wawancara A Jalil Hamid dan Mustapha Kamil Mohd Janor bersama Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif Kumpulan PETRONAS, Datuk Wan Zulkiflee Wan Ariffin

S: Apa pandangan anda mengenai industri minyak dan gas secara keseluruhannya?

J: Kami jangka aliran harga minyak rendah akan berterusan. Penurunannya tidak secara mendadak mengikut kitaran atau faktor lain. Kami fikir ia akan berterusan kerana perubahan struktur dalam keseluruhan industri. Banyak perkara juga berlaku serentak, kesan daripada beberapa pertembungan isu antarabangsa.

DATUK Wan Zulkiflee Wan Ariffin, Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif Kumpulan PETRONAS


Jika boleh diimbau kembali, ia sama seperti yang kami hadapi pada tahun 2008 apabila harga minyak kembali naik selepas tempoh beberapa tahun. Kali ini, saya fikir teknologi yang menjadi punca perubahan besar terutama pengeluar minyak shale Amerika Syarikat (AS), sesuatu yang banyak pihak tidak jangka berlaku dengan begitu pantas. Pertubuhan Negara Pengeksport Minyak (OPEC) juga tidak memainkan peranan biasa sebagai penstabil harga.

Kita juga terkesan dengan penarikan sekatan ke atas Iraq. Iraq kini mengeluarkan minyak lebih tinggi berbanding sebelum ini. Dari segi permintaan, produk keluaran negara kasar global semakin rendah. Malah, ia lebih rendah mengikut ramalan terbaru.

S: Adakah anda jangka keadaan (pada tahun 2008) berulang kali ini?

J: Kami bimbang untuk buat jangkaan sekarang. Kami rancang bajet secara konservatif.

S: Apabila anda kata industri perlu diubahsuai, termasuk PETRONAS, apa maksudnya bagi orang ramai?

J: Bagi PETRONAS, beberapa tahun ini adalah mengenai pengurusan tunai. Apabila harga minyak turun, aliran tunai operasi kami juga turun. Keputusan separuh pertama berbanding tempoh sama tahun lalu menunjukkan penurunan 43 peratus dari segi keuntungan. Dari segi aliran tunai daripada operasi, penurunannya 30 peratus.

Tetapi, bagi kami, tempoh ini juga menyaksikan kami komited kepada projek gergasi. Tidak pernah dalam sejarah PETRONAS kami melaksanakan saiz projek bermodal tinggi. Ini termasuk projek Pembangunan Bersepadu Penapisan dan Petrokimia (RAPID) di Pengerang, Johor dan projek kemudahan gas asli cecair (LNG) terapung (PFLNG) serta projek di Kanada. Satu lagi kelulusan diperlukan untuk meneruskannya.

Ketika ini, permintaan untuk perbelanjaan modal (capex) adalah tinggi dan pada masa sama, harga minyak turun, jadi saya fikir untuk kami terus untung kekal menjadi fokus.

Kami boleh lakukannya. Saya yakin kami boleh terus untung bagi tempoh ini. Cuma, kami perlu ambil banyak langkah dan memberi peluang baik bagi kami menangani ketidakcekapan yang ada dalam syarikat selain industri minyak dan gas Malaysia. Apabila kami kaji semula program capex, akan ada potongan dalam aktiviti.

Bagi yang ini semua pihak dalam syarikat memberi respons baik. Kami mengurangkan 23 peratus belanja operasi. Ia bukan jumlah yang kecil. Ia bermakna banyak perkara yang kami lakukan secara berbeza, contohnya, menghapuskan belanja budi bicara, mengurangkan belanja perjalanan dan lebih bergantung kepada kemudahan IT.

Saya rasa dalam beberapa tahun lagi PETRONAS patut fokus kepada satu perkara - menghasilkan tunai. Dalam tempoh dua atau tiga tahun tunai penting bagi kami.

Apa yang saya maksudkan ialah loji kami perlu beroperasi tahap 'terbaik', beroperasi setiap masa, kami perlu jual produk kami pada nilai terbaik, itu perlu dilakukan di seluruh rangkaian nilai.

Kedua, menyiapkan projek untuk pertumbuhan syarikat. Ini termasuk RAPID, LNG, lebih banyak projek di Sabah dan diharapkan projek di Kanada tidak lama lagi. Kami perlu laksanakan projek itu dengan baik, tiada pertambahan kos dan mengikut masanya dengan memenuhi tahap kesihatan dan keselamatan yang baik.

Ketiga ialah mengurangkan kos dan memudahkan proses. Seperti juga mana-mana syarikat, kami cenderung menambah prosedur, lebih banyak proses tetapi jarang berhenti sejenak untuk membuang apa yang tidak diperlukan. Jadi, kami sedang mengkaji semula beberapa proses yang menekan syarikat.

Seperti proses sumber manusia, pembelian dan perancangan. Kami sedang melihat tiga proses ini untuk menetapkan yang mana boleh memudahkannya.

Jika kami dapat lakukannya, kami dapat kurangkan tempoh guna tenaga yang mungkin dapat digunakan untuk kerja menghasilkan tunai. Ini adalah langkah jangka pendek kami.

Tiga lagi aspek yang amat penting ialah pertama, teknologi. Anda tidak dapat nafikan bahawa kami adalah syarikat teknologi dan teknologi adalah yang membezakan kami dalam jangka panjang.

Teknologi benar-benar menggegarkan keseluruhan industri seperti minyak shale dan bagaimana ia menurunkan permintaan daripada Jepun. Saya fikir teknologi memegang peranan besar.

Kami akan terus melabur dalam teknologi.

Kelima ialah pengurusan bakat. Tahun lalu, kami membelanjakan RM500 juta dalam pengurusan bakat. Kami sedang meneliti bagaimana melakukannya dengan lebih baik. Ia juga bagi memastikan ada kepemimpinan mencukupi pada masa depan selain menjana urus niaga ke hadapan.

Yang terakhir dan ini mungkin baharu bagi syarikat, ialah budaya kerja. Disebabkan banyak kali kami gagal dalam pencapaian adalah kerana budaya kerja.

Kami mengajar semua bermula dengan pegawai kanan mengenai cara memperbaiki budaya kerja.

Selain enam langkah itu, kami juga mempermudah agenda korporat yang menjadi visi dan misi kami, anjakan strategik perniagaan dan perkongsian nilai dari segi kesetiaan, profesionalisme, kewibawaan dan kesepaduan.

Saya mahu mempertingkatkannya. Oleh itu, kami sekali lagi melancarkan visi, misi dan perkongsian nilai ini kepada syarikat.

Kami menggaji 70 kewarganegaraan dengan 55 peratus lebih muda daripada 35 tahun. Saya selalu memberitahu pihak pengurusan bahawa kami tiada pilihan kecuali mengubah gaya pengurusan. Apa yang baik 25 tahun lalu mungkin tidak lagi memberi kebaikan ketika ini.

S: Bagaimanakah langkah ini memperkukuh secara dalaman impak kepada projek PETRONAS sekarang?

J: Projek yang kami luluskan akan diteruskan. Begitu juga dengan keputusan projek pelaburan yang kami muktamadkan. Tetapi, selepas itu, ada banyak perkara yang kami sedang teliti untuk mengurangkan kos.

Contohnya, bidaan semula beberapa pakej dalam projek RAPID Penggerang. Ini disebabkan harga komoditi (minyak) yang jatuh, agak banyak penurunan-nya berbanding ketika kami membida kali pertama.

Kamu pun tahu besi adalah komponen besar dalam projek kami. Jadi, kami melihat angkanya (lebih rendah) menurun berbanding pada pusingan pertama.

Yang sudah kami tandatangani, kami akan lihat semula spesifikasi teknikal. Kami tidak mahu potong terlalu banyak kerana ada risiko penurunan pengeluaran pada tahun 2020 atau 2021.

Ketika ini, kami mengeluarkan 500,000 tong minyak sehari. Itu adalah sasaran terbaik mengikut keperluan kami. Saya rasa mungkin berlaku juga penurunan secara natural sebanyak 10 hingga 12 peratus.

Jadi, kami perlu melabur semula untuk mengekalkan pengeluaran.

Sebab itu kami potong capex tetapi mengambil kira implikasinya. Kadang kala ada had berapa banyak untuk potong capex. Saya boleh potong banyak hari ini dan menyimpan tunai tetapi saya tak fikir ia cara terbaik untuk syarikat.

S: Bagaimana dengan bilangan telaga minyak yang sedang beroperasi?

J: Bilangannya sudah berkurangan. Pada satu ketika kami ada lebih 30 telaga minyak di perairan Malaysia. Saya fikir ia tinggal 15 hingga 19 telaga saja pada hujung tahun ini.

S: Apakah industri sokongan sektor gas dan minyak turut menerima impak?

J: Mereka memang amat merasai kesannya. Ini kerana apabila kami mengurangkan aktiviti, mereka akan rasa impaknya. Ada pemberhentian kerja dan pengurangan saiz membabitkan penyedia perkhidmatan.

Sekalipun kami mahu menyokong syarikat perkhidmatan operasi minyak milik Malaysia, masanya telah tiba untuk menangani ketidakcekapan.

Hari ini, apabila saya melihat bilangan syarikat, angka terbaru ialah 3,700 penyedia perkhidmatan gas dan minyak.

Tetapi, Norway hanya memiliki 700. Ini bermakna banyak syarikat kita adalah kecil dan industri agak berselerak. Kami menggalakkan langkah pengukuhan.

S: Adakah anda jangka rombakan dalam industri di mana yang lemah akan tutup kedai dan yang cekap akan terus bergerak?

J: Itu perkara semula jadi. Contohnya, kita ada lapan limbungan fabrikasi di Malaysia. Itu terlalu banyak. Masa akan menentukannya sebelum sebahagian mereka gulung tikar atau semakin kukuh. Kita tidak ada pihak pengawalselia seperti Bank Negara yang mengawal industri perbankan. Dari satu segi kami akan cuba memperkuat dan ini sesuatu yang perlu dilakukan.

S: PETRONAS adalah penyumbang hasil penting kepada kerajaan. Dalam keadaan sekarang yang agak lemah, adakah kerajaan menjangka pemberian dividen sama dari PETRONAS?

J: Saya berpendapat, pemegang saham memahami sepenuhnya keadaan. Cuma, satu perkara yang saya mahu perkatakan, jika saya bandingkan sumbangan minyak dan gas kepada hasil kerajaan pada tahun 2009 ialah sekitar 40 peratus.

Tetapi, pada tahun 2014, 29 peratus. Peratusan itu menurun sejak beberapa tahun lalu. Ini bermakna, kerajaan semakin kurang bergantung kepada industri minyak dan gas, iaitu satu petanda baik.

Tahun ini, kami komited untuk membayar RM26 bilion kepada kerajaan dalam bentuk dividen dan kami akan bayar. Setakat ini, pada tahun ini, kami sudah bayar RM14 hingga RM15 bilion. Bagi tahun depan, kami masih berbincang. Tahun lalu, RM29 bilion.

S: Adakah akan ada sebarang perubahan dalam dasar dividen PETRONAS?

J: Kami tidak ada dasar dividen. Tetapi, kami ambil kira dari segi purata dividen yang dibayar oleh rakan industri kami.

S: Ramai yang berbincang mengenai berapa lama lagi kita akan dapat faedah daripada simpanan minyak dan gas. Komen anda.

J: Apabila saya sertai syarikat 32 tahun lalu, mereka kata simpanan akan bertahan 17 tahun. Tetapi, 32 tahun sudah berlalu. Saya rasa ia selalunya mengenai berapa banyak yang kita hasilkan dan sejauh mana aktifnya aktiviti cari gali kita.

Jadi, dalam tempoh itu, kita sudah mencari gali dalam kawasan Malaysia, teknologi semakin maju dan kita lebih arif dengan kawasan kita.

Dari segi sumber (simpanan) kita ada kadar bersamaan 23.2 bilion tong minyak. Mengikut sumber yang ditemui dan tahap pengeluaran 2014, bagi minyak 27 tahun dan gas, 44 tahun.

Ini mungkin berubah apabila kita temui kawasan simpanan baharu. Tetapi, semua telaga minyak yang mudah sudah dibangunkan. Sekarang kita perlu pergi ke arah sempadan dan perairan lebih dalam. Jadi, kos pembangunannya lebih tinggi.

S: Berapa jumlah kakitangan PETRONAS sekarang?

J:Kami ada 51,000 kakitangan. Tetapi, kami bernasib baik dengan adanya projek baharu, kami akan lebih dapat meletak petugas, contohnya ramai pekerja di bahagian huluan ditempatkan semula ke projek RAPID.

Jika tiada RAPID, mungkin kami perlu saiz organisasi yang sepatutnya. Tiada pembekuan atau pengambilan baharu. Saya tidak mahu bekukan pengambilan pekerja baharu.

Kami sebelum ini pernah memberhentikan pengambilan pekerja baharu tetapi menerima kesannya beberapa tahun kemudian.

Pengambilan pekerja baharu akan diteruskan tetapi lebih perlahan. Kami masih perlu ambil pekerja baharu. Kami belum sampai ke peringkat mengurangkan saiz kakitangan.

S: Apakah yang keutamaan anda dalam peranan baharu ini di PETRONAS?

J: DNA PETRONAS ialah kami sentiasa dalam kedudukan diberi kepercayaan. Ini akan diteruskan. Ia amat berkait rapat dengan konsep perkongsian nilai, wibawa dan profesionalisme. S

aya sering ingatkan diri dan pasukan pengurusan bahawa kami perlu buat apa yang terbaik untuk syarikat. Dari segi kakitangan, demografi kami banyak berubah.

Dari segi gaya pengurusan, pengurusan perlu lebih mudah didekati. Pekerja mahu tahu apa yang sedang berlaku dan bagaimana mereka boleh main peranan dalam syarikat.

Kami menumpukan usaha kepada komunikasi antara pekerja. Dalam beberapa bulan awal sejak memegang tugas, saya melawat pelbagai unit kami untuk berinteraksi dengan mereka dan menyelaras semua orang dengan misi syarikat, khususnya dalam tempoh sukar.

Cabaran utama saya lebih berbeza daripada pemegang jawatan terdahulu kerana persekitaran semasa. Tahun lalu, ketika saya berada di bahagian hiliran, saya membuang 28 peratus laporan. Kerja masih diteruskan dan kami masih meraih untung.

Terlalu ramai yang buat laporan. Itu saya rasa adalah perangkap biasa dalam syarikat besar selepas masa tertentu. Tetapi, ruang untuk menambahbaik masih ada.

Seperti saya kata, demografi kami berubah kerana generasi muda semakin ramai ketika ini. Begitu juga dalam soal pekerja wanita. Kami sudah ada penyelia cari gali wanita pertama dan kini turut ada bilik menyusu, selepas mengubah banyak bilik merokok dalam bangunan selain memberi cuti bersalin selama tiga bulan. Ini semua untuk menarik wanita kerana lebih ramai siswazah universiti adalah wanita. Itu akan menjadikan syarikat lebih menarik.

S: Ada pihak kata anda mungkin ada sedikit 'kekurangan' kerana tiada pengalaman dalam sektor huluan?

J: Saya tidak bersetuju. Seperti anda tahu, Shell dan Total juga melantik CEO mereka yang berpengalaman dalam perniagaan hiliran. Mereka mungkin lupa bahawa saya berada dalam Lembaga Pengarah PETRONAS Carigali lebih 10 tahun.

Ada orang yang dapat baca data seismik dan data lain. Saya tidak perlu baca log dan semua itu. Dalam soal menggerakkan perniagaan, saya rasa disiplin tertentu ada gunanya.

S: Sebagai pengurus syarikat nombor satu Malaysia, bagaimana anda menghadapi cabaran ini secara peribadi. Contohnya, berapa jam anda habiskan dalam pejabat setiap hari?

J: Saya percaya, dalam pertubuhan seperti ini, pertamanya sistem perlu berfungsi. Adalah mustahil seseorang CEO mengawal semua 51,000 pekerja syarikat.

Dari segi waktu kerja, saya berada di pejabat pada jam 9 pagi dan menghabiskan 10 hingga 11 jam setiap hari. Kerja ini juga membabitkan banyak urusan luar, jadi saya cuba hadkan untuk berada di luar pejabat lebih daripada 10 hari sebulan.

Saya rasa DNA syarikat amat penting. Semua orang faham bahawa kedudukan ini adalah satu amanah, majoriti pekerja cuba yang terbaik dan ia adalah menyelia semua orang melakukan terbaik. Itulah peranan pengurusan.

S: Apakah pandangan anda mengenai agenda Bumiputera?

J: Pandangan peribadi saya ialah ia sejajar dengan agenda kerajaan. Kita patut memupuk pemilik/operator. Itulah jalan yang betul. Hanya bersandarkan merit dan mereka adalah pemilik/operator. Kami cuba untuk menghapuskan agensi. Ini adalah hasrat saya.

Saya mahu membantu pemilik/operator, orang yang melabur wang, pergi ke pejabat dan bekerja untuk perniagaan mereka, memberi pekerjaan. Kita lihat banyak syarikat Bumiputera berjaya dengan cara itu.

Kami menyokong mereka sejajar dengan dasar kerajaan.

S: Boleh ceritakan sedikit antara kerja dan kehidupan peribadi.

J: Saya fikir ia ialah bagaimana anda takrifkan keseimbangan ini, tetapi lebih penting lagi anda mesti selesa dengannya, itulah keseimbangan yang saya mahu. Saya beritahu semua bahawa dalam masa dua hingga tiga tahun ini, kerja akan menguasai kehidupan saya.

S: Apa yang buat anda begitu lama di PETRONAS?

J: Saya rasa menjadi sebahagian pasukan yang menang. Apabila saya mula bekerja, PETRONAS kecil saja. Kami berkembang dan saya sentiasa rasa menjadi sebahagian pasukan yang berjaya.

Kemudian, kami menjadi syarikat antarabangsa. Itu menyebabkan saya terus di sini. Saya tidak pernah rasa kesal dan dari segi pembangunan peribadi, PETRONAS juga telah banyak melabur untuk saya sampai hari ini.

Saya amat berterima kasih kepada syarikat.

PETRONAS menjana masa depan

Wawancara A Jalil Hamid dan Mustapha Kamil bersama Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif Kumpulan PETRONAS, Datuk Wan Zulkiflee Wan Ariffin

S: Apakah tahap projek huluan dibandingkan dengan negara lain?

J: Yang lebih besar dari segi gas adalah di Turkmenistan, Mesir, Myanmar, Kanada, Indonesia, Australia dan Azerbaijan. Jika minyak, ia di Sudan, Chad dan pastinya, Iraq.

S: Adakah PETRONAS masih berusaha mencari telaga minyak baharu?


J: Saya berpendapat kita perlu menilai peluang itu mengikut kes. Lebih penting lagi, sama ada ia memenuhi faktor strategik. Kami lebih suka memberi tumpuan dari segi geografi berasaskan huluan mungkin di ASEAN atau di rantau Kaspia, daripada terbabit sedikit di sana dan sedikit di sini.

S: Mengapa PETRONAS keluar daripada pasaran runcit Indonesia dan Thailand?

J: Kami keluar kerana dalam soal itu beberapa perkara diperlukan. Satu daripadanya ialah pembekalan yang kompetitif dan kedua, yang kita tidak miliki, iaitu kehadiran besar-besaran. Kami ada 130 kedai di Thailand. Satu lagi pesaing di sana ada 11,000 kedai. Kami tidak mempunyai keupayaan itu, juga terlepas perkara lain seperti logistik. Di Indonesia, ia berbeza. Banyak pemain berharap mereka dapat meliberalisasi pasaran. Tetapi, ada sekatan dikenakan ke atas pemain luar. Kami hanya dapat jual bahan api tanpa subsidi.

S: Boleh terangkan lebih lanjut projek PETRONAS dengan British Columbia.

J: Untuk rekod, PETRONAS hari ini adalah salah sebuah pengeluar LNG secara global. Kami di tempat ketiga sekarang. Kami ada tapak pengeluaran di Bintulu, Mesir dan Australia. Kami pemain yang kuat dalam pasaran Timur Jauh. Di Jepun sahaja, kami memiliki 18 pelanggan. Kebanyakan pemain industri kuasa dan gas di Jepun adalah pelanggan kami. Kami juga ada pelanggan di Korea Selatan, Taiwan dan China. Jadi, adalah penting untuk kami kekalkannya untuk terus menjadi pemain LNG global pada masa mendatang. Di Kanada, kami ada sumber yang besar. Hari ini kami sudah ada hampir 20 TCF (trilion kaki padu) simpanan yang boleh menyokong pengeluaran LNG. Kami ada rakan dalam projek ini. Apabila kami setuju untuk dapatkan projek ini, semua rakan kami turut sama lakukannya, mengesahkannya sebagai projek yang berdaya maju. Berikutan itu, kami kini perlu melalui proses kelulusan ditetapkan. Hari ini hanya tinggal satu saja syarat yang perlu dipenuhi iaitu kelulusan alam sekitar. Sebaik kami dapat kelulusan, projek usaha sama itu akan dilaksanakan. PETRONAS tidak bersendirian. Kami berharap dapat mulakannya pada suku pertama 2016. Kami boleh urus isu tempatan berkaitan projek itu. Usaha sama kami sama sahaja dengan semua projek besar lain di Kanada. Ada banyak projek yang sama seperti perlombongan di Kanada dan perlu menyelesaikan isu tempatan sama seperti yang membabitkan penduduk First Nation. Kami yakin (dalam perkara ini).

S: Apakah komitmen PETRONAS dalam projek ini?

J: Kami ada 62 peratus saham. Terus terang saya rasa ini adalah projek yang sesuai untuk PETRONAS. Memang ada buat bising tetapi untuk jangka masa panjang kami ada sumber yang besar, kami pemain LNG besar, kita sudah ada pasaran. Kita bina loji, membangunkan sumber huluan dan bayar mereka tarif untuk saluran paip 800 kilometer dan memperoleh gas untuk dijual di Timur Jauh. Ia adalah saluran paip Trans-Kanada. Dari segi keselamatan, seperti mana-mana syarikat gas dan minyak dunia, kami mengadakan audit untuk keselamatan. Audit ini dilaksanakan pada 2013. Selepas itu, apa juga dapatannya, kita ambil langkah menyelesaikannya. Saya rasa dapatannya ada disiarkan. Kami melakukan audit selamat dan ia adalah langkah berterusan. Kami sudah menerangkan keadaan kami kepada kerajaan Kanada dan Kerajaan Wilayah British Columbia dan mereka memahami sepenuhnya keadaan ini. Kami sangat telus. Pegangan kami adalah tidak menyembunyikan apa-apa.

S: Apakah perkembangan projek RAPID Pengerang?

J: Projek ini sudah diluluskan. Kita dapat sepenuhnya hak milik tanah di situ. Sudah tentulah ia ditangguhkan lebih setahun sementara kami cari tempat baharu. Kini, banyak kontraktor yang masih bekerja di sana. Projek itu masih pada peringkat awal. Perkembangan terakhir keseluruhan projek itu adalah kira-kira 11 peratus. Di bawah pelan, ia adalah 12 peratus. Jadi, penangguhannya sangat kecil. Ia masih awal. Ia adalah projek yang besar dan cabarannya juga besar. Mungkin peringkat kemuncak (pembinaan) di sekitar 2017 di mana dijangkakan kira-kira 55,000 orang berkerja di tapak pembinaan. Cabaran akan ada tetapi saya rasa kita menyediakan sumber untuk memastikan kita mengurangkan risiko dan berharap menjelang 2019, kilang penapisan sudah boleh dibina. Bahagian petrokimia menyusul selepas itu. Tiada perubahan pembahagian projek melainkan di pengakhiran projek petrokimia. Sesetengah produk petrokimia berubah kerana keadaan pasaran. Untuk projek jenis ini, kita ada rancangan jangka panjang dan bagaimana kita melihat pasaran bergerak ke hadapan. Kita perlu tetap dengan usaha ini. Bukan mudah untuk memulakan dari bawah. Prasarana sahaja sudah menjadi isu besar. Banyak pencapaian dalam RAPID. Ia akan menjadi kompleks integrasi petroleum di Asia. Kilang penapisan akan mempunyai kapasiti 300,000 bpd. Ia akan memproses minyak mentah import. Produk petroleum adalah untuk pasaran domestik sementara petrokimia untuk eksport. Kami adalah pengimport bersih produk petroleum. Dengan RAPID kita mampu perlahankan import.

S: Apakah perkembangan loji terapung LNG PETRONAS?

J: Ini adalah pencapaian teknikal sebenar PETRONAS. Kami akan jadi yang pertama di dunia mempunyai kemudahan itu jika kami siapkan projek itu suku pertama tahun depan. Pesaing kami mempunyai yang lebih besar tetapi lebih lewat sedikit. Kami akan berlayar dari limbungan fabrikasi di Korea Selatan dan pada dasarnya ia akan menjadi loji LNG terapung dan akan digunakan untuk menjana gas dari telaga terbiar. Ini adalah jenis kemudahan pencairan di situ, yang dekat dengan takungan. Kami adalah pemain utama LNG dan saya rasa kita tidak seharusnya melepaskan posisi ini. Kita mendapat pasaran yang baik, kita ada teknologi, kami boleh membina loji besar di Bintulu dan kita ada pasaran kukuh di Timur Jauh. Ini sebabnya, pelan Kanada itu sesuai dengan strategi kami. Loji terapung LNG pertama ini akan mempunyai kapasiti 1.1 juta tan setahun, sementara yang kedua dengan kapasiti 1.3 juta tan setahun yang akan siap pada 2017.

S: Apakah beza pendapatan antara perniagaan huluan dan hiliran?

J: Perniagaan huluan menyumbangkan pendapatan lebih besar. Sejak tahun lalu, kita menggabungkan gas dan petroleum. Kini, huluan kira-kira 60 peratus dan 40 peratus lagi bagi perniagaan hiliran. Tetapi bagi segi dasarnya, hiliran akan menyumbangkan 20 peratus keuntungan sementara selebihnya datang dari perniagaan huluan. Huluan mempunyai kadar keuntungan yang lebih baik tetapi inilah keindahan syarikat bersepadu. Apabila harga minyak turun, bahagian huluan benar-benar terjejas tetapi tidak bagi perniagaan hiliran, bagi kilang penapis tidak terjejas. Pada masa yang sama kami seimbang kerana kami mempunyai keseluruhan nilai rantaian. Kita sepatutnya mencatatkan pendapatan yang rendah tambahan pula kami adalah syarikat berasaskan huluan. Saya percaya model bersepadu ini kerana wujud banyak sinergi yang boleh kita peroleh dari rantaian nilai ini.

S: Bagaimana Datuk lihat persaingan dari China, sebagai pasaran dan pemain dalam perniagaan gas serta minyak?

J: Kami adalah rakan niaga syarikat China seperti CNPC. Saya fikir mereka sudah maju dan mereka pemain global hari ini. Dahulu, tumpuan risiko mereka berbeza tetapi saya fikir mereka sekarang lebih teliti, terutama dalam aspek itu dan penilaian terhadap peluang di luar negara. Tetapi saya beranggapan mereka ambil berat dalam aspek kehebatan reka bentuk dan pekerja yang mereka miliki. Dalam soal pasaran, kita jual LNG kepada China dan ia berjalan seiring dengan harga dan dalam jangka masa panjang, China tetap menjadi pasaran penting bagi PETRONAS. Kami juga mempunyai kerjasama cemerlang dengan rakan China dalam bidang minyak pelincir dan pasarannya terlalu besar untuk diabaikan. Kami berharap dapat perkukuh kehadiran di sana. Namun begitu, rantau ASEAN menjadi keutamaan kerana ia lebih hampir dan memiliki pasaran lebih 600 juta orang dan secara asasnya kita tahu rantau ini lebih baik dan kami mempunyai kelebihan dalam aspek kos pengangkutan.

S: Adakah Perjanjian Kerjasama Trans-Pasifik (TPPA) memberi impak kepada PETRONAS?

J: Kami sudah kemuka pandangan mengenai dua bidang dalam TPPA. Pertama, bidang berkaitan perusahaan milik negara dan satu lagi menyentuh hal pelaburan dan perkhidmatan. Kami sekarang menunggu keputusan akhir dan kandungan perjanjian itu.

S: Sejauh mana pentingnya perniagaan bukan teras PETRONAS kepada keuntungan syarikat?

J: Kami tidak mempunyai perniagaan bukan teras. Kami memiliki hartanah dan hospital. Universiti kami, Universiti Teknologi PETRONAS (UTP) tidak dikira sebagai perniagaan teras tetapi dianggap sebagai pembekal penting kepada tenaga kerja kami. Kami juga mempunyai Institut Teknologi Petroleum PETRONAS (INSTEP) di Terengganu dan Pusat Kepemimpinan PETRONAS di Bangi.

S: Bagaimana pula dengan MISC?

J: MISC adalah kekuatan strategik. Perniagaan besar MISC hari ini adalah tangki LNG. Banyak cabang perniagaan sudah dirasionalisasi. MISC melengkapi perniagaan kami sebagai pemain LNG. Kami boleh menghasilkan di luar pesisir, kita boleh cairkannya dan kini boleh mengangkut gas. Ia sesuai dengan rantaian nilai keseluruhan. Kami juga mempunyai MMHE di Pasir Gudang, perniagaan fabrikasi kami di bawah MISC.

S: Boleh ceritakan pembabitan PETRONAS dalam F1?

J: Kami masih berada dalam F1 untuk tujuan penjenamaan korporat. Lebih penting lagi, kita lakukan banyak penyelidikan dalam perniagaan minyak pelincir. Kami mempunyai dua kakitangan yang mengikuti pasukan dan sebuah makmal di tapak yang mana kami buat analisis pelincir dan reka bentuk enjin serta pelincir bersama-sama. Maksudnya pelincir kami direka secara khusus untuk enjin ditetapkan. Kami juga yang pertama membekalkan Mercedes pelincir Syntium kami untuk kereta AMG mereka yang dikeluarkan di kilang Jerman dan di pelbagai negara. Kami akan teruskan kerjasama teknikal ini melalui F1.

S: Bagaimana dengan penyelidikan dan pembangunan dalam tenaga baharu?

J: Buat masa ini, kami sudah mengenal pasti hanya tenaga solar yang akan kami beri tumpuan. Oleh kerana ada ruang besar dalam bidang tenaga diperbaharui, itulah sebabnya kami beri tumpuan kepada bidang ini. Kami mempunyai tapak solar 10 MW di Gebeng, Pahang. Maka buat masa ini, kami hanya kenal pasti tenaga solar. Pada masa hadapan kami masih dalam proses mengenal pasti apakah yang mahu dilihat. Kami perlu fokus kepada apa yang kita mahu. Ada beberapa perkara lain yang PETRONAS sedang kaji, seperti pengimbasan geo. Cecair ionik juga satu lagi bidang yang kita jalankan dengan sebuah universiti di Belfast, Ireland. Juga pengendalian merkuri. Walaupun bidang teknikal ini belum begitu meluas, terdapat juga cadangan mengikut nilai yang diambil kira PETRONAS untuk masa depan. Kami terbabit dalam menentukan piawaian bagi pengendalian merkuri di Malaysia.

S: Apakah status subsidi gas sekarang?

J: Kerajaan bermurah hati untuk mengurangkan subsidi dari semasa ke semasa. Kami berharap mereka akan berpegang kepada jadual pengurangan dua kali setahun.

S: Ceritakan mengenai program PETRONAS Semua Untuk Belia?

J: Ini adalah program kami bersama sekolah, terutama di kawasan di mana kami beroperasi. Kami beri mereka sedikit geran untuk mengemukakan idea bentuk bantuan yang beri impak kepada masyarakat. Ini juga sebahagian daripada platform sukarelawan untuk kakitangan kami. Bagi saya, jika kakitangan kami terutama orang muda, mereka suka terbabit dalam kerja sukarela, mengajar Matematik dan bahasa Inggeris. Kami akan sediakan platform itu. Dalam program Semua Untuk Belia misalnya, sukarelawan kami akan menjadi mentor atau menyertai sistem 'buddy'. Sekolah yang terbabit dalam projek ini kemudian dinilai dan pemenangnya dibawa ke Kuala Lumpur untuk mengetahui dan belajar lebih lanjut mengenai PETRONAS. Satu pasukan dari Sabah baru-baru ini menang projek sistem amaran awal banjir. Inisiatif ini juga untuk menggalakkan kreativiti dan inovasi dalam kalangan kanak-kanak. Kami akan meneruskan program ini. Sambutannya amat menggalakkan. Tahun ini 1,800 kanak-kanak terbabit.

Of being an oilman

AMERICAN industrialist, oilman, and at one time, the country’s richest private citizen, John Paul Getty, was once asked of attributes to his success.

He said: “rise early, work hard, strike oil.” Just as bankers know beyond any doubt that they will be around as long as the sun rises in the east and sets in the west, oilmen like Petronas president and group chief executive Datuk Wan Zulkiflee Wan Ariffin whom this newspaper spoke to last week, knew that for as long as the world’s insatiable demand for energy continues, the company has a future.

The challenge is in managing it properly. From his 81st floor office at the Petronas Twin Towers, Wan Zul has a bird’s-eye view of just about all components making up the company’s customers, from the snaking lines of vehicles powered by internal combustion engines criss-crossing the Kuala Lumpur streets below to the electrical power keeping every building around him habitable.

The Petronas floating Liquefied Natural Gas regasification terminal, at Sungai Udang, Malacca. Like any other organisation, Petronas is also in a constant race with technology.
Source of all these energy: the oil and gas his men and women at Petronas search for, drill, refine and market in Malaysia and elsewhere.

More so for Petronas, one of the few state-owned oil companies which included Saudi Aramco, Russia’s Gazprom, China National Petroleum Corp, National Iranian Oil Co, Petroleos de Venezuela and Brazil’s Petrobras, as its role far extends that of just making profits for its shareholders.

Apart from being an important contributor to the government’s coffers, Petronas is also the de facto guardian of the Malaysian oil and gas industry.

But that part of the quote from Getty which says, “rise early, work hard”, cannot be further from the truth, even for a company like Petronas.

Even as they look at the world below them, Wan Zul and his men and women at Petronas know they cannot rest on their laurels. A huge portion of his daylight is spent in the office as he ponders over challenges which probably include increasingly further offshore and in deeper waters oil and gas fields, and increasingly high pressured wells, all of which translates into more money needed to haul the products to the refineries and eventually to the consumers.

Then, the market iself is not always friendly. The days of crude oil being priced at more than US$100 (RM421) a barrel is gone and the depressed price environment, around half than what it was in the glory days, is expected to prevail at least for the medium term.

Which means, Wan Zul has to alternate between being the technical person that he is and being the scrooge accountant. And so, as Petronas continues to pump out oil and gas and pours out investments for even more revenue, it is also cutting unnecessary spending to make sure that there is always a healthy margin between what it spends and what it earns.

So far, it has been able to do so. And like any other organisation, Petronas is also in a constant race with technology. Finding oil and gas resources today is nothing close to that superstitious way of using a forked stick simply pointed to the ground, the method of 18th century French folklore.

It is a billion dollar endeavour that may easily turn into a costly misadventure these days. Now oil companies have geologists who do nothing but study rocks and the earth in their relentless search for new wells and wealth.

The derricks and pumpjacks of old have been gradually replaced by offshore platforms as more new resources were discovered under the seabed, and these, too, are slowly being taken over by highly sophisticated semi-submersible rigs to pump the commodity out of even more difficult and deeper waters.

The investments needed in monetary terms, as well as the risk factors, have increased significantly. Then there is always that question of how long more will oil be what it is now to mankind, as vital as water itself. While it remains far in the distant horizon before any new and viable alternative fuel are discovered and before the world really moves to turn concerns over climate change and greenhouse gas from talk shop agenda into real actions, the possibility does exist.

For now, however, fossil fuel looks set to be the preferred choice for a long time to come. So yes, it is nice to be housed on the 81st floor, in an office with a view, like the proverbial king of the hill, running the only Fortune 500 company in Malaysia.

But, Wan Zul spoke of tradeoffs and he probably has to make plenty of that. It is never easy to run a billion-dollar company, with 51,000 people working for it and some 30 million more depending on its continued well-being. It must be more a call of duty than just a fat pay cheque.

Creating a world-class varsity

HIGHER Education Minister Datuk Seri Idris Jusoh caused a stir earlier this year when he said that, in future, Malaysia’s public universities can be among the best in the world, even on par with Oxford University. Many people were sceptical but some, including myself, were less so.

Having graduated from Cambridge and been on the faculty at Oxford and London Business School in the University of London, I have reason to be sceptical, but having experienced world-class institutions first-hand, I also have reasons to be more positive. At a dinner with two other senior academics, I asked what they thought of the idea.

Could Malaysia produce a world-class university on par with Oxford, Cambridge, Harvard or Yale?

Like Oxford University, our local universities can be leading centres of education, not just regionally, but also globally, provided they meet the prerequisites.


After a short pause for thought, all three of us agreed that, yes, Malaysia could do this, but only under certain conditions.

FIRST, you have to get truly world-class academics into one place. Currently, Malaysia’s world-class academics are spread throughout the system or across the world.

To get the right people, we can draw on the many Malaysians who are already from world-class universities. There are thousands of Malaysians who have graduated from Oxbridge and Ivy League institutions over the years but have no options to work in equally good institutions at home.

By creating a single world-class university, offering the right balance of high-quality teaching, generous research time and merit-based opportunities, these world-class Malaysians can be encouraged to continue their careers at home.

SECOND, you have to create the right ethos, both within the institution and amongst its stakeholders. Getting the right ethos involves creating a drive for self-motivation in a work-hard-play-hard environment. World-class academics see, “Excellence in Everything”, as the first and last criterion.

Excellent institutions are open, tolerant and merit-based. They are intellectually driven, and both challenging and rewarding in equal balance. Internationally oriented, they are not defeatist when facing competition from abroad, but take an active part in the global academy, leading when possible and never following passively.

THIRD, you have to have academic freedom. Autonomy is prerequisite. Governance systems must be accessible, transparent and accountable. Academic freedom for faculty and students is sacrosanct.

This includes the freedom to challenge the conventional wisdom without compromising your career and active discourse within professional parameters, based on intellectual merit, not self-censorship. All of this requires the right leadership. Senior appointments should be open to the market and made in a transparent way.

The credibility of a world-class university is not based on the Vice Chancellor alone but on its collegiate community as a whole – but a good leader is always good to have. We should also be clear that money is not the issue.

The Malaysian government has been very generous in funding higher education, and, even in the private sector universities such as Universiti Teknologi Petronas (UTP), have assets in excess of RM1 billion. Management, not money, is the key to world-class higher education. It is also not a lack of people since there are many Malaysian graduates of world-class universities ready and available to create a home-grown equivalent.

Nor are top academics primarily motivated by salary. Research on the “brain drain,” by the Penang Institute showed that social conditions, personal and professional freedom and opportunities for career development are more important. These are just the things that an independent, world-class university can provide if properly motivated.

Examples from elsewhere in the region are manifold. The Australian National University, founded in the 1940s, has become one of the leading universities in the world by bringing top Australian academics into one place and aiming high. Having a world-class focal point can also create positive spillover effects for nearby institutions.

For example, Singapore saw their National University of Singapore (NUS) ranked 12th and neighbouring Nanyang Technological University (NTU) ranked 13th in the latest QS World University Ranking.

Singapore’s youthful NTU, which was inaugurated only 24 years ago, ranks first in the 2014 QS University Rankings: Top 50 Under 50 years old.

So, being a young university is also not a barrier to world-class status. In fact, 13 of the Top-50 Under 50 universities are here in Asia, each facing similar challenges and opportunities as Malaysia. To create a world-class university, it takes a strong vision, excellence in management and determined effort from everyone engaged in the mission.

So the question is: Does Malaysia have the will to do this? Judging by Idris’s statement the answer is yes.