June 27th, 2020

Pemimpin pemangkin perubahan

J. C. Penney Company, Inc. adalah rangkaian kedai serbaneka Amerika dengan 840 lokasi di 49 negeri A.S. dan Puerto Rico.

Pada tahun 2011, di tengah keriuhan dan kerancakan, JCPenney melantik Ron Johnson yang terkenal dengan inovasi hebat dan bekas kakitangan dari Apple dan Target sebagai CEO baru.

Beliau di tawarkan ke JCPenney untuk mengibarkan bendera perubahan.


Namun, setelah 17 bulan yang membimbangkan termasuk penurunan penjualan $ 6 bilion dan pemberhentian pekerja seramai 40,000 orang, JCPenney menggantikan Johnson dengan melantik Marvin Ellison yang dikenali sebagai seorang yang lebih tenang.

Pada umumnya, menggantikan pemimpin ‘bintang handalan atau superstar ‘ mungkin seperti penyelesaian yang ditagihkan untuk perniagaan atau urusan anda.

Masalahnya, terutama untuk organsisasi atau institusi permulaan, adalah bahawa "bintang handalan" ini kadang-kadang lebih mementingkan kerjaya dan status selebriti mereka daripada organisisasi atau institusi syarikat.

Walaupun banyak yang mengidolakan karikatur "bintang handalan atau superstar" yang sombong dan mementingkan diri sendiri, realitinya adalah, organisasi atau institusi yang dikendalikan oleh pemimpin narsisis tidak menunjukkan prestasi yang baik seperti yang dipimpin oleh rakan sejawat mereka yang lebih bersikap sederhana.

Walaupun ini menimbulkan masalah bagi organisasi besar, ia boleh merosakkan bagi institusi permulaan yang ingin mendapatkan momentum.

Mengimbas kembali satu dekad pengambilan staff atau kakitangan pekerja, kita sering mendapati, mereka yang anggap sebagai superstar jarang menjadi apa yang mereka dicanangkan.

Sedarkah anda, apabila pemilihan atau perlantikan pemimpin untuk organisasi anda dijalankan, mereka yang dikatakan mempunyai reputasi ‘bintang handalan’ kelihatan seperti tidak berpengalaman: Sekiranya mereka berjaya sebelum ini, mereka akan mengulang cara mereka semula.

Tetapi logik ini sebenarnya mempunyai kekurangan. Ramai "bintang handalan" sebenarnya bergantung pada orang di sekitar mereka untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan kemudiannya ‘bintang handalan’ yang mendapat banyak penghargaan.

Untuk memastikan bahawa kejayaan yang disebut-sebut berdasarkan kepemimpinan yang sebenar, carilah calon yang mempunyai sifat semula jadi yang lebih terpelihara dan rendah hati; perhatikan samada ada mereka menghargai kejayaan pasukan daripada kejayaan mereka ‘mengangkat’ diri sendiri.

Kita tidak seharusnya keliru atau menggangap bahawa mereka yang mengetahui atau pernah mengemudi institusi yang berjaya adalah mereka mereka yang telah menjadikan institusi tersebut berjaya.

Kita seharusnya tahu dan menerima ‘bintang handalan’ yang memang diketahui berusaha, memberi tumpuan kepada institusi , berani membuat keputusan yang sukar, dan memimpin pasukan mereka walaupun dalam keadaan buruk.

Untuk mengumpulkan dan mendapatkan bukti ini, minta rujukan dari penyelia, rakan sebaya, dan orang bawahan.

Ketahui akan kekuatan dan kelemahan calon, serta nilailah watak mereka dengan meminta rujukan untuk menilai prestasi mereka dalam konteks situasi yang bermasalah.

Tumpukan kepada mengetahui pada hasil berbanding reputasi.

Selidiki tuntutan hasil dengan mencari maklumat spesifik mengenai hasil kewangan, pertumbuhan organisasi, dan pulangan pelaburan untuk memastikan calon memainkan peranan yang benar dalam kejayaan tersebut.

Cara lain untuk mendekati ini adalah dengan menggunakan deskripsi dan keterangan pekerjaan yang pernah mereka lalui untuk menggariskan bagaimana kejayaan organisasi di pelbagai peringkat.

Utamakan Indeks Prestasi Utama atau KPI, tanggungjawab, dan cabaran teratas tertentu sehingga calon dapat mengetahui apa yang mereka hadapi.

Mereka yang sering disebut-sebutkan sebagai hebat atau pun bintang handalan yang sebenarnya tidak selalu sentiasa bersinar.

Apabila pemimpin organisasi dari institusi yang lebih besar dibawa ke dalam lingkungan keusahawanan, mereka sering bergelut kerana mereka terbiasa beroperasi dengan pasukan besar, dan akan memulakan cara mereka yang pernah mereka lakukan sebelumnya

Memang tidak salah atau silapnya membawa bakat dari institusi ternama; kerana disitulah kita akan dapat mencari orang yang tepat di sana.

Sara Peary, misalnya, adalah kakitangan yang hebat dalam peranannya di Pfizer ketika dia ditawarkan untuk menjadi CEO sebuah syarikat permulaan kecil, di mana dia dapat memberi kesan yang lebih besar.

Majikan korporatnya sebelum ini mempunyai proses yang agak kukuh.

Tetapi Peary dengan cepat mengetahui langkah permulaan jauh lebih cepat, dengan model perniagaan, perkongsian, dan struktur organisasi yang sering berubah.

Namun, kerana sikap rendah hati dan rendah diri, beliau lebih berminat untuk meningkatkan permulaan daripada kerjayanya sendiri dan dia berjaya.

Inilah jenis pemimpin yang ingin kita mahu.

Pemimpin dapat menjadi pemangkin perubahan, tetapi prestasi tinggi memerlukan usaha dan penyelarasan pasukan antara semua bidang ditempat kerja.

Kejayaan dan pertumbuhan terletak pada organisasi yang bersatu, bukan kerana seorang "pemimpin hebat".

Untuk memaksimakan pasukan, pemimpinnya harus memupuk kerjasama, mengembangkan persahabatan, dan menginspirasi visi.

Abaikan kekuatan taraf bintang handalan; sertai dan bersamalah pemimpin dalam organisasi anda yang mempunyai kemampuan untuk mewujudkan sinergi itu, dan budaya kerja institusi akan dapat bertahan dan menghadapi keadaan kesukaran yang timbul pada masa akan datang.